关于外贸集团公司信用风险管理的几点思考

【内容提要】：对外贸集团公司而言，应收款项是资产中最主要的组成部分，由应收款拖欠形成的潜亏一直是一个困扰外贸集团公司发展的重大战略问题，因此应收款的管理理应成为外贸集团公司最重要的管理之一。然而，应收款项"年年查、年年清、边清边欠"，不得不让我们面对这样一个怪圈：一方面，在当今激烈的市场竞争中，付款方式作为国际贸易竞争的重要手段其作用越来越大；另一方面，信用服务在创造贸易机遇的同时，也给外贸集团公司带来了巨额的潜在风险，甚至是灭项之灾。应收款项究竟应该怎样管？面对上述信用风险，外贸集团公司如何在机遇与风险面前作出理性的选择呢？

一、目前信用风险管理的现状

      信用风险管理是指外贸集团公司通过制定信息政策，指导和协调各机构业务活动，对从客户资信调查、付款方式的选择、信用限额的确定到款项回收等环节实行的全面监督和控制，以保障应收款项的安全及时回收。应收款包括进口垫付款、代理出口手段费、合作分利、各种借款等因贸易往来而发生的、应收未收的各种债权。尽管应收款项的形成有促进销售和减少存货两大功能，并借此能够强化外贸集团公司市场竞争地位。但是信用服务也是有代价的，主要包括以下四个方面：（1）机会成本，。应收款项的实质是资金占用，而资金是用时间价值的。应收款项的机率有关。（2）管理成本。企业对应收款项的管要耗费大量的时间、人力和物力，如客户资信调查、应收款项分析监控、摧收账款等。（3）坏账成本。坏账成本是外贸集团公司在应收款项管理中付出最昂贵的代价。指债权公司因种种原因无法收回的应收款项"本金"。（4）相关性现金流出。在现行财税政策下，外贸易集团公司在交易过程中形成的应收款项应按权责发生制在会计上做收入处理，并据此缴纳流转税。如有利润，还应缴纳所得税，并提取盈余公积和公益金，向投资者分利。如果应收款项不能收回，外贸集团公司将形成典型的"虚盈实税实分"现象。
      目前，外贸集团公司信用风险管理较以前有了一定程序的改善，包括制定一些奖惩措施，对应收款给予了更多的关注，但是总体来说还是一种低层次的应收款项管理，还停留在"量变"阶段，一些深层次的问题并没有得到解决。从实证的观点看，主要表现在：
      （一）应收款项潜亏的趋势没有得到有效遏止
      应收款项是外贸集团公司资产中最重要的组成部分，应收款项质量决定着外贸集团公司资产的质量。目前，由于种种原因许多外贸集团公司应收款项质量普遍不佳，架子往往很大，真正实质性内涵很少，资产出现空壳化。尽管许多外贸集团公司已经意识到这一问题的严重性，开始关注资产质量，多次进行应收款项潜亏的趋势没有得到遏止。集中体现在：清欠的雷声越来越大，回款的雨点越来越少；边清边欠、前清后欠的现象还普遍存在。
      （二）应收款项管理体制没有质的改变
      外贸集团公司在应收款项管理方面的缺陷主要是因为体制上的原因，如观念陈旧、职责不清、缺乏制度保障等。往往业务部门掌握客户情况，签订实施合同。财会部门只对业务部门提供的报价进行核算，并凭有关单据记账，形成应收款项。而只要仍将应收款项作为资产挂账，便对利润没有影响，追不追收都没有太大的责任。据美国ABC公司专家介绍，许多美国公司的坏账率根据国际收账组织的测算，逾期时间与平均收款成功率成反比，立即追讨平均收款成功率的98.2%，6个月为57.8%，一年为26.6%，两年为13.6%。而我国外贸集团公司逾期应收款项账龄一般远远长于此期限。
      （三）应收账款管理与业务开拓发生难以调和的矛盾
      近几年来，外贸集团公司为解决应收账款问题制定了许多措施，如提高进口开证保证金、明晰资金管理权限、限制非证业务等，应该适应这些信息政策一定程度上堵塞了逾期收款产生，但堵而不疏，其不完善的地方也显而易见--唯无风险的业务是做，无异于祈求天掉馅饼，结果导致公司业务发展空间的缩小和贸易机会的流失，形成应收款项管理与业务开拓难以调和的矛盾，应验"做，找死；不做，等死"的戏言。

二、信用风险管理现奖的原因分析　

      外贸集团公司信用风险管理存在的问题，其原因主要如下：
      （一）国企改革和国家会计政策大背景的影响
      中国国有企业的改革是一种渐进式的增量改革。无论"拨改贷"，放权让利，还是实行承包制，转换经营机制，企业改革在产权问题上没有取得实质性突破。由于改革的渐进性，使国有外贸集团公司市场化、国际化也是一个渐进的过程。在转制中国有外贸集团公司往往承担了很多其他非企业职能，带有计划色彩，风险防范和自我保护能力天生不足。即使到在日趋市场化、法制化的今天，理顺政企业关系仍然是一个重大的制度设计问题。此外，现行国家财税政策也不利于企业重视质量和集约化经营。按照商品流通企业财务制度等规定，应收账款坏账损有严格的程序，计提坏账准备比例限制在0.3%-0.5%，结果外贸集团公司就上款项价值并普遍高估，资产质量严重不实。财政部、稽察特派员总署曾对被稽察企业进行一次财务情况调查，在确认坏账准备时规定应收账款坏账准备按可收回应收账款余额的计提坏账准备，计提比例可按照表1估计：　　　　　

      （二）外贸行业面临较大的市场风险
      外贸集团公司面临较大的行业风险，主要体现在权益和责任不对称。首行，外贸行业是一个竞争异常激烈、资金密集型的行业。贸易代理呈现买方市场特征，商品质量和价格竞争的余地越来越小，付款方式作为竞争的重要手段在国际贸易结算中所占的份额越来越大，为百分之几的手续费外贸集团公司往往需要提供十几倍、几十倍的信用担保。其次，外贸集团公司所面对的国际国内市场充满着陷阱和诱惑，贸易环境孕育着越来越大的风险，特别是在东南亚金融危机的影响下。第三，外贸集团公司往往自有资金不足，抗风险能力不够，需要的正常流动资金，开立的信用证、保函和银行承兑汇票等往往是通过抵押或负有连带责任的担保从银行取得的。因此贸易结果往往一招不慎，全盘皆输。
     （三）外贸集团公司没有建立一套有效的激励、约束机制和科学经营决策程序
      1．外贸集团公司普遍缺乏资金风险意识和信用风险管理的方式方法。由于我国市场化改革的时间不长，外贸集团公司对外面的世界和游划规则了解甚少，特别是控制风险的能力十分薄弱，如在预付的货款时没有严格的审批程序；在成交前不知了解对方的资信，在销售后不去主动监控对方、催收货款；在货款拖欠后不及时采取行动保全债权，等等。
      2．外贸集团公司管理上不能形成有效的一套财务激励机制，"高规模、轻效益"，"重利润，轻质量"按权责发生制计算的利润不能准确计量企业经营者的经营业绩，片面追求"成交"和"利润"，容易鞭打快牛，形成高"规模"、高"利润"背后的高良资产。同时，适宜利润指标、多元化指标考核也是外贸集团公司集约化经营管理、顺应企业经营周期的客观规律的需要，可以藏富于企业，改善企业财务形象，抵御未来经营波动。
      3．工作责任心不强，缺乏主人翁态度。一宗贸易，从开始谈判到签定合同，从履约到货款回收，整个过程中无处不存在风险，然而在诸多应收款案例中，许多出现的问题和发生的隐患却不在于市场的风险，不在于客户的欺诈，不在于市场竞争的激烈，而纯粹是因为由于当事人的职业道德和责任心的造成的。　

三、国外信用风险管理

      市场经济也是一种信用经济。信用风险管理起源于西方，已经经过150多年的历史。在西方发达国家里，在买方市场强大的竞争压力下，为了巩固自己的销售渠道和市场占有率，卖方向买方提供信用已经成为贸易进行必要条件，与信用管理相关的行业业已非常成熟，企业商品与劳务的赊销赊购已成为当代经济的基本特征。

国外大公司信用风险管理可以概括以下特点：　　
    （一）信用风险管理职集中化、流程化
      信用风险管理一个复杂的系统过程，贯穿于业务的始终。国外大公司一般设立一个专门的机构，对信用风险进行全面的、全程管理。信息管理部门一般级别转高，其具体职责是：负责制定公司的信用管理政策，管理客户的信用档案，调查客户资信，授予客户信用限额，对客户的货款进行跟踪管理、催收或委托催收欠款等（见图1）

　　（二）采用先进的信用风险控制技术

　　国外信用风险控制的技术很多，如以客户信息管理系统平台为中心的信息管理软件、信用评估技术、应收账款账龄分析、应收账款监控RPM技术等。

（三）借助外部专业力量
国外由于市场经济运作的时间比较长，社会分工比较发达，与信用管理相关的行业已非常成熟。国外大公司一般都十分重视借助外部力量。如遇到信用管理问题时，向外部智力机构进行咨询；建立信用管理系统时，聘请外部专业机构进行硬件、软件的设计，培训人员；客户信息收集时，向专业信用管理机构进行信用检索，查处将交易记录，或委托机构进行资信调查；核查应收账款时，委托注册会计等中间机构进行函证；追踪逾期货款时委托专业收账公司进行追讨，等等。在美国专门从事追账公司大约定俗2万家，这些公司具有良好的信用管理经验，熟悉商业运作，聘有商法和商业追账的律师，而且还有广泛的资讯交换网站。

四、建立有自己特色的信用风险管理　

       外贸集团公司信用风险管理的核心是建立集团统一客户信息系统，明确职能部门、经营单位职责，建立应收款项目工作保障机制，其中集团内部权责的重新定位在信用风险管理体制运作的前提和基础。而信用风险制度建设是信用风险管理体制运作最根本的保证。外贸集团公司由于多年积累沉淀，应收账款一般量很大，形成原因错综复杂，单靠信用管理部门既不现实，也不利于调动业务单位的积极性，而指望外部专业机构则催收成本太高。信用风险管理机构职责和运作体制的构想如下：（1）设立外贸集团信用风险管理委员会，由公司领导、信用风险管理部、财会部和业务经营单位组成，定期通报情况，交流经验，制定重大政策，把信用风险管理部，负责制定公司信用管理制度和信用评估通用模式，管理规范客户档案，提供客户信用状况表或客户信用报告，发布"黑名单"，统一出口信用保险等。信用管理部门应有较高的级别，如参与重大经营决策、业务单位所接触的新客户必然交其进行资信调查、没有客户信用状况表或客户信用报告公司经理不得在对外合同签字等。（2）财会部职责：设定资金管理权限，牵头应收款项大检查，汇总分析和披露应收款项和拖欠款，核算奖金利润和清欠奖。（3）经营单位是信用风险管理的基本单元，负责本经营实体信用管理制度细化，责任落实，管理客户档案和合同，分析和披露应收款项和拖欠款，审核付款，跟踪催收欠款。（4）电脑中心负责自行或委托开发、维护信用管理信息系统运行。
      （二）加强客户信息和信用评估管理
       建立统一的客户信息网和对信息进行有效加工利用是信用风险控制的事前基础。信用管理部门提供的信息产品主要包括对一般项目、业务提供的客户信用状况表，对重点项目、重点业务提供的客户信用报告，其中信用等级评估是最综合的一项项目。由于信息掌握的程度和信用评估的方式，信用风险管理评估存在一定的局限性，因此信用风险管理评估本质不在于为评估而评估，而在于促使经营单位完善客户资料收集和了解，加强风险防范。公司统一建立信用评估通用模式，由计算机具体操作：信用评估一般分客户自身特征和优先性特征的定性评估和业务财务指标分析的定量评估。自身特征指标主要包括：合法性、在行业和市场的定位、交易信用记录、印象得分等；优先性特征指标主要包括：对公司战略的利弊，对竞争对手的影响、交易条件、资产结构和质量指标、发展能力指标、经营成果指标等。不同资信等级的子公司享有不同的放账额度，适用不同的审查程序，有不同的监督管理重点，选用不同的信用条件。如对信用状况好的，迅速提供信用，或给予优惠结算方式。对不确定的，暂不提供信用，或提供小量信用但定期核实。对信用较差的，尽量不提供信用，或在担保抵押的前提下提供信用；对风险高的国家或地区争取以L/C成交，若以D/P、D/A、O/A成交则须通过投保出口信用险的方式锁定风险。
     （三）加强应收款项的日常监控
      应收账款的日常监控管理属于应收账款的过程管理，核心内容是在母子公司两个层面上核实应收款项基础数据（包括时间、是否逾期、业务概况、历史原因、责任人、金额），建立监控基准资料，制定重点应收账款监控对象，定期公布"黑名单"，以应收款项工作例会为机制，对应收款项、拖欠款和诉讼状况（特别是重点金额款项）定期进行披露从而进行过程监控。
      应收款项的"时间价值"是非常重要的，呈现出加速折损的状态。根据1994年美国商法联盟商账追收部各会员的综合统计，应收账款账龄在1个月追收率为93%，账龄半年的为15，一年的则下降为29%，两年的降至13%。显然，应收款项管理时不我待。特别是目前，企业的兼并、破产的速度很快，清欠工作拖不起，要加强监控力度，抢时间，在债务企业发生重大变更之前先立案、起诉、确保时效；对于已经诉讼法院的欠款要敦促法院尽快判决，已经判决并胜诉的案件要敦促法院尽快执行。
      （四）改善应收款项的考核管理
       应收账款的考核管理是应收账款的事后管理最为重要的环节，包括业务奖的核算、应收账款专项奖的考核和逾期应收款项催收的考核。业务奖核算的关键是科目要核算到人，对每一票业务的资金占用、耗费情况反映清楚，并以收付实现制代替权责发生制，把账面利润还原为现收的利润。应收款项专项奖的考核主要为了加快应收款项周转，提高资金使用效益，对使用新的金融工具如进出口押汇、票据贴现、保理、福费廷等业务的单位进行一定奖励。对逾期应收款项催收考核的关键是对应收款项进行准确归责，落实清欠责任，进行绩效兑现。外贸集团公司应收款项的构成很复杂，归责不易，因此对逾期应收款项要坚持"谁造成、谁负责"的原则，实事求是、因地制宜进行分类考核管理，如对确实不能收回的应收账款应收账款应及时报损处理；对难以收回的应收款项应该重奖催收，力图减少损失；对能够明晰责任的，不管以前还是以后形成的应纳入催收考核范畴。对自行催收不力的，要委托专业机构进行处理。只有坚持重要和效益最大化原则，才能集中时间和力量避免更大的损失，防范更大的风险。